„Trzeba umieć dostrzegać wartości w ludziach”
Nasza pierwsza rozmowa z Panem Profesorem Andrzejem Blikle rozpoczęła się od podziękowania za konwersatoria TQM, a także wydaną niedawno książkę „Doktryna Jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji”. Ponad 10 lat temu, doszłam do wniosku, że eliminując strukturę hierarchiczną, każda organizacja może wiele zyskać, między innymi:
1. własna inicjatywa pracowników
2. pełna odpowiedzialność zadaniowa
3. samodzielność działania
4. samorealizacja
5. współdecydowanie
6. oszczędność czasu
7. elastyczność
8. zaufanie
9. możliwość eksperymentowania
10. wypracowanie nowych rozwiązań
Wówczas testowałam ten „model” (nazwałam go strukturą sieciową) na sobie i w zespole, w którym pracowałam, gdzie dostrzegłam, że te zmiany wiążą się z wyższą jakością pracy.
I życia zdecydowanie.
Tak, to prawda. Powyższy koncept był efektem kilkuletniej pracy, dogłębnej analizy oraz obserwacji uczestniczącej, który przedstawiłam w pracy dyplomowej na zakończenie studiów z psychologii w biznesie. Podczas egzaminu członkowie komisji stwierdzili, że to bardzo fajny pomysł, ale raczej z ideologicznego punktu widzenia. Panie Profesorze, dlaczego kilka lat temu i jeszcze dzisiaj wiele osób myśli, że partnerski system zarządzania to utopia?
Bo nadal jest bardzo mało znane. Na razie są tylko wyspy turkusowe, które się tu i ówdzie pojawiają. Na szczęście w mojej ocenie zaczynają się pojawiać coraz częściej. 20 lat temu, kiedy mówiłem o takich ideach, to moi słuchacze reagowali tak, jak Pani komisja. Nawet nie mówili, że to jest utopia, ale że to jest po prostu głupie. Świat tak nie wygląda, co by to było, gdyby tak miało być, byłby bałagan. 10 lat temu ludzie mówili piękne, ale utopia. To byłoby fantastyczne, gdyby tak było. A teraz bardzo często mówią: ja już tak zarządzam, to się sprawdza. Spotkałem takich osób kilkadziesiąt w poprzednim roku. Myślę, że w tym roku będzie podobnie. Cieszę się, że ta idea zaczęła się rozwijać i to w takim praktycznym wymiarze. Oczywiście prawdopodobnie wiele osób, które ma aspiracje do tego, żeby budować turkus jeszcze nie w pełni go buduje, ale dla mnie sam fakt, że ludzie mają taką aspirację jest pozytywny, więc bardzo się z tego cieszę.
Dlaczego turkus nie jest jeszcze powszechny? Myślę, że co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze dlatego, że takie organizowanie pracy nie jest łatwe. Wymaga przede wszystkim przełamania wielu stereotypów myślowych i jest to trudność emocjonalna – jak to? będę nagle kumplował się z moimi podwładnymi? Ludzie mylą partnerstwo z kumplostwem. Rozumieją to w następujący sposób: ludzie muszą mieć do mnie szacunek, przez co muszą się mnie trochę bać. Tymczasem szacunek należy budować zupełnie inaczej. Bowiem szacunek oparty na strachu jest sytuacją, w której ktoś boi się powiedzieć, że tego szacunku po prostu nie ma. I dopiero jak przestanie się bać, możemy się przekonać, czy darzy nas szacunkiem, czy nie. Nie jest to łatwe.
Długi czas przekonywano ludzi, że Ziemia nie jest płaska, a Słońce nie krąży wokół niej. To nie było oczywiste. Tak samo jest z turkusem, on nie jest ani oczywisty ani łatwy. Wymaga zmiany sposobu myślenia, patrzenia na siebie, na ludzi i cel życia. Celem turkusowych firm, które widziałem, bądź o których czytałem nie jest szybki rozwój. Celem jest budowanie lepszego świata. Rozwój jest potrzebny do tego, aby lepszy świat budować, ale te firmy niekoniecznie chcą bardzo szybko rosnąć. Zresztą w bardzo ważnej książce Tomáš Sedláček – „Ekonomia dobra i zła” bardzo wyraźnie poddaje w wątpliwość niepisaną zasadę, że każda firma musi rosnąć. Albo rośnie, albo upada. Tymczasem, z punktu widzenia ograniczoności zasobów naszej planety, gdzieś musi być kres tego wzrostu?! I w firmach turkusowych odrzuca się ten sposób myślenia – my chcemy budować lepszy świat, chcemy mieć dobre życie. Zysk jest nam do tego potrzebny, jest narzędziem, ale nie jest celem samym w sobie.
Panie Profesorze, wgłębiając się w literaturę o organizacjach turkusowych, ale też wyciągając wnioski z rozmów z prezesami i pracownikami firm turkusowych, wyraźnie dostrzegam pewne korelacje, zarówno u starszego, jak i młodszego pokolenia. Zauważmy, że już w szkole, dzieci uczy się posłuszeństwa i odtwarzania schematów. Natomiast kadra zarządzająca powszechnie nie spotyka się z takim pojęciem, jak partnerstwo. W efekcie pracownicy są zarządzani przez szefów, a tym samym przyzwyczajeni do słuchania i wykonywania ich poleceń. Turkus odwraca również ten sposób myślenia.
Nawiązując do wypowiedzi Pana Profesora, wyraźnie dostrzegam, że w firmach istnieje kumplostwo, ale oparte o wzajemne układy i wszelkiego rodzaju rywalizacje. Dlatego w każdej takiej sytuacji staram się wdrażać kierunek współpracy, a przy tym szacunku i zrozumienia. To buduje dobre relacje.
Tak, tego się trzeba uczyć. Żeby budować szacunek, trzeba umieć dostrzegać wartości w ludziach. Szacunku nie da się budować w taki sam sposób, jak kondycji sportowej – biegam, więc będę silny. Z szacunkiem jest tak, że trzeba stworzyć warunki my móc go odczuwać, również wewnętrzne, własne, w sobie. Trzeba umieć dojrzeć w człowieku to, co jest świetne, piękne, wzruszające, na czym można budować autentyczny szacunek.
Panie Profesorze, pozwolę sobie dodać, że ludzie są w stanie ze sobą współpracować, jednak mają ograniczenia proceduralne, chociażby przez określony zakres obowiązków, podziały na piony, departamenty i wiele innych kwestii utrudniających pracę zespołową. Na przykład w dużych organizacjach, aby dwie osoby z różnych działów mogły się spotkać, potrzebują często zgody przełożonego. To powoduje, że już na starcie pracownicy są zniechęcani do podejmowania inicjatyw.
Cała biurokratyczna hierarchia związana jest z brakiem zaufania. Jeśli nie ma zaufania musimy sprawdzać, żądać raportów, a następnie je czytać. Cała masa ludzi zajmuje się sprawdzaniem i raportowaniem, zamiast wspieraniem i tworzeniem. Niestety, jeśli nie ma podstaw do zaufania, to tak musi być.
Panie Profesorze, powiedział Pan na początku, że ideą turkusu jest budowanie lepszego świata. Dzisiaj już wiemy, że turkus nie jest utopią, w taki sposób zorganizowane są niektóre firmy w Polsce i na świecie. Pierwsze wydanie „Doktryny jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu” uzyskało dwie prestiżowe nagrody:
I miejsce w kategorii Najlepszy poradnik ekonomiczny
w konkursie Economicus 2015 organizowany przez „Dziennik Gazeta Prawna”
oraz
nagrodę Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014 – 2015.
Na spotkaniach z Panem Profesorem słychać głosy, że wielu z nas chciałoby pracować w turkusowej organizacji. A jednak stary paradygmat zarządzania jest wciąż bardzo aktualny. W związku z tym przypominają mi się słowa Fredericha Augusta von Hayeka, które otwierają Pana stronę internetową:
Rozwój polega na tym, że nieliczni przekonują wielu.
Nowe myśli muszą się gdzieś pojawić, zanim będą mogły stać się poglądami większości.
I może 20 lat temu ludzie mówili, że to jest głupie. 10 lat temu, że to jest zbyt piękne, aby mogło być prawdziwe, a dzisiaj jednak mamy turkusowe wyspy – firmy, które doskonale funkcjonują na rynku, przynoszą zyski, często wyższe, niż tradycyjnie zarządzane organizacje, radzą sobie w sytuacjach kryzysowych, i co najważniejsze – ich pracownicy są zadowolonymi ludźmi. Nie przepełnia ich frustracja, a motywacja i ogromny zapał do rozwoju firm, w których pracują. Są współtwórcami ich sukcesów.
Właśnie tak jest, ale to nie jest proste.
Owszem, jednak przykłady turkusowych firm, choć nieliczne, nieco przekonują innych lub zasiewają inspirację. Jednak zmiany muszą najpierw nastąpić w zarządzających, aby w taki sposób mogła funkcjonować cała organizacja.
Zgadzam się.
Chciałabym w tym miejscu przybliżyć moim Czytelnikom główną różnicę pomiędzy pierwszym, a drugim wydaniem:
W pierwszym wydaniu podkreślałem też bardzo mocno, że najistotniejszym czynnikiem
podnoszenia jakości i skuteczności pracy jest stworzenie u pracowników poczucia,
że praca nadaje sens ich życiu, że mogą się w niej rozwijać,
że działają w atmosferze partnerstwa i zaufania.
W drugim wydaniu książki odwracam tę relację.
To, co było drogą do osiągnięcia celu, a więc satysfakcję i radość z pracy,
traktuję jako cel sam w sobie, i to cel główny.
Natomiast skuteczna praca organizacji, zaspokojenie potrzeb wszystkich jej interesariuszy
(w organizacjach gospodarczych zysk)
oraz kreowanie przyjaznego środowiska społecznego to droga do tego celu.
Aby podążać tą drogą, potrzebne są narzędzia:
dobra komunikacja, motywacje godnościowe, struktura sieciowa i metody doskonalenia jakości.
(…)
Moją książkę adresuję do wszystkich osób, które chciałyby kształtować swoje środowisko pracy
zarówno z pozycji lidera, jak i tzw. szeregowego pracownika.
Zresztą w turkusie pojęcie „szeregowego pracownika” traci sens.
Wszyscy są specjalistami w swoich dziedzinach
zawodowych, a niezależnie od tego mogą być liderami idei, trenerami, mentorami i moderatorami.
Dwa ostatnie zdania bardzo utkwiły mi w pamięci, dlatego też chciałabym Pana Profesora zapytać szczególnie o tę kwestię. Zauważamy, że pracownicy umysłowi nieco przejmują ster, a wśród pracowników wykonujących fizyczną pracę ten proces następuje rzadziej. Choć są firmy na świecie (Morning Star – największa na świecie amerykańska firma przetwórstwa pomidorów, czy Favi – rodzinna francuska firma produkująca mosiężne elementy dla przemysłu) i w Polsce – Marco (firma z Gliwic produkująca samoprzylepne etykiety, uszczelki i podkładki), które są przykładami turkusu.
Moje doświadczenie zawodowe oscyluje również wokół zakładów produkcyjnych, gdzie wyraźnie widziałam, iż pracownicy wiedzą, jakie zmiany należałoby podjąć, co wyeliminować, aby organizacja działała lepiej, sprawniej i oni sami byli zadowoleni ze swojej pracy. Jak przekonać ludzi, którzy zarządzają produkcją, aby również pracownikom najniższych szczebli nieco przekazywać ster?
Nie dzieliłbym pracowników na fizycznych i umysłowych, ponieważ jest to podział rodem z XIX wieku. Dzisiaj pracownik produkcyjny niejednokrotnie jest lepiej wykształcony od początkującego biuralisty po maturze. Natomiast można mówić o podziale na pracowników produkcyjnych i administracyjnych (finanse, HR, marketing). Jednakże w każdym z tych rodzajów pracy można i należy poszukiwać wyzwań, bo to one motywują do działania i nadają sens naszemu życiu. Takim uniwersalnym wyzwaniem może być identyfikacja i usuwanie barier, które przeszkadzają nam w pracy.
Powstają też firmy, które sobie z tym radzą inaczej. W Stanach Zjednoczonych rodzi się nowy rodzaj firmy – benefit corporation, o czym pisze Jeremy Rifkin w swojej książce „Społeczeństwo zerowych kosztów krańcowych”. Są to firmy, które dużą część swojego potencjału przeznaczają na działania społeczne i mają to zagwarantowane w statusie, po to, aby na przykład po wejściu na giełdę, udziałowcy nie zaczęli ich zmuszać, by 100% przeznaczali na generowanie zysku. Dzięki temu, że realizują program społeczny, ludzie którzy wykonują pracę monotonną (tak jak chociażby produkcja podkładek i uszczelek), zaczynają nabierać jakiegoś celu w życiu i budować w sobie inspirację. Cele społeczne zawsze będą celami inspirującymi.
Panie Profesorze, jednocześnie chciałabym zauważyć, że nawet jeśli ktoś wykonuje rzeczy manualne, powtarzalne, po pewnym czasie staje się specjalistą, może udoskonalać procesy w organizacji, a więc być liderem idei, trenerem, mentorem lub moderatorem, jeśli tylko mu się na to pozwoli. I tutaj przypominam sobie tezę z „Pracować inaczej” Frederica Laloux, między innymi nawiązującą do pracowników produkcyjnych:
Najniżej opłacani pracownicy powinni zarabiać wystarczająco dużo,
by pokryć podstawowe wymogi bytowe (ponieważ w myśl teorii Maslowa, ludzie mogą dążyć
do samorealizacji dopiero po zabezpieczeniu potrzeb podstawowych).
Maslow ostatecznie wycofał się z tej koncepcji. Wiemy, że ludzi można zacząć motywować, jeśli zaspokoi się tzw. czynnik higieny (potrzeby podstawowe -> 1. rzędu). Jednak sytuacja wielu ludzi, pracujących za najniższe gwarantowane wynagrodzenie, jest zupełnie odwrotna. Otrzymują pieniądze, których nie mogą zamienić na bezpieczeństwo, nie wspominając o poczuciu spełnienia, bądź jakiejkolwiek wolności.
To jest oczywiście bardzo frustrujące. Z kolei ciężkie warunki pracy też są demotywujące. Jednak bywa i tak, że ludzie są gotowi marznąć, głodować, a nawet umierać, gdy jest to im „wynagradzane” na poziomie godnościowym. Żołnierze armii wyzwoleńczej ryzykują życie nie za korzyści materialne, ale za niepodległość swojego kraju i honor munduru. Oczywiście, jeśli ludzie pracują w złych warunkach, są źle opłacani i źle traktowani, jeżeli na dodatek nie widzą w swojej prac żadnego sensu, to będą głęboko zdemotywowani. Nie namawiam też do tego, aby zamiast ludziom płacić, budować im bohaterski etos. Chce tylko podkreślić, że nie zawsze człowiek musi mieć zapewnione warunki bytowe, aby mógł zainteresować się wyższymi wartościami. W czasie Powstania Warszawskiego czy Majdanu Kijowskiego ludzie walczyli nie dlatego, by kiedyś lepiej zarabiać.
Panie Profesorze, odnosząc się do tej kwestii, nasuwa mi się jedyna myśl związana z poczuciem sensu.
Tak, oczywiście. Jeśli nie ma poczucia sensu, źródła etosu, to co pozostaje? Tylko korzyści materialne, wtedy człowiek głównie o tym myśli i czuje się głęboko zdemotywowany.
Domyślam się, że człowiek jest dodatkowo sfrustrowany, jak na przykład przy każdorazowym wzroście minimalnego wynagrodzenia, pracodawcy sugerują zwolnienia, co powoduje nieunikniony lęk wśród najsłabiej zarabiających. Poczucie lęku jest moim zdaniem przyczyną rezygnacji z jakiejkolwiek godności i zmiany.
To prawda, jednak trzeba też pamiętać, że pracodawcy najczęściej nie zwalniają ludzi po to, by ukarać ich lub państwo. Zwalniają wtedy, kiedy nie mogą zarobić na ich wynagrodzenie. Jestem jak najbardziej za tym, aby płacić pracownikom tyle, ile firma naprawdę może. W pierwszym rzędzie muszą być zaspokojone potrzeby pracowników, a dopiero potem właścicieli. Jednak wciąż mamy do czynienia z wtórnym analfabetyzmem. W Polsce jest wiele takich osób, które nie czytają – badania, które kiedyś widziałem wskazują na 20-30% w zależności od regionu. Taki pracownik może wykonać jedynie prace najprostsze, a jeszcze trzeba poświęcić mu dodatkowy czas na naukę. Zdarza się, że nie można zapłacić nawet minimalnej stawki, ponieważ taki pracownik na to nie zarobi. Każdy musi zarobić co najmniej na swoje wynagrodzenie.
Obserwuję też ludzi w takich organizacjach, których sytuacja zmieniała się w sposób następujący: ich doświadczenie z każdym kolejnym rokiem wzrastało, a wynagrodzenie malało. Wspominali czasy, kiedy zarabiali więcej w stosunku do obecnego poziomu doświadczenia.
Są firmy źle zarządzane, gdzie zamiast płacić pracownikom dobrze, płaci się marnie, próbuje się nimi manipulować, licząc na to, że jakimś cudownym sposobem – kijem lub marchewką zmusi się ich do pracy. Gdy firma jest źle zarządzana, to pewnie jej menedżerowie tak właśnie myślą.
Panie Profesorze, często analizuję wypowiedzi moich zawodowych znajomych, którzy pracują w różnych branżach. Ostatnio jedna z osób zwróciła się z następującym pytaniem:
Moi Drodzy, jak Menedżerowie mogą sobie radzić z wiecznymi narzekaczami w pracy?
Chodzi mi o takie osoby, dla których narzekanie jest jednym z hobby. Jak radzicie sobie z nimi,
co robicie, aby taki delikwent nie „zaraził” tym narzekaniem resztę zespołu.
Wymienialiśmy się rozwiązaniami w tej kwestii, również włączyłam się do dyskusji, dodając m.in.:
warto słuchać… wielokrotnie doświadczam, że Ci „narzekacze” mają wiele
do zaoferowania organizacji. Pytanie, czy zatrudniacie ludzie tylko
do realizowania „wymyślonej” strategii firmy, czy jej współtworzenia?!
Po czym otrzymałam pozytywne komentarze. To jeden z wielu przykładów, dzięki któremu mam wrażenie, że pracownicy chcieliby mieć wpływ, móc współtworzyć firmę. Jednak ich zdanie nie jest brane pod uwagę. Dlatego też uważam, że wdrożenie zasad partnerstwa, jest możliwe, ale uzależnione przede wszystkim od świadomości zarządzających osób.
Świadomości, ale też umiejętności. Nie wystarczy sama świadomość.
Oczywiście, jednak umiejętności są również związane z tym, że zarządzający muszą sobie najpierw uświadomić, że dzięki temu można wiele usprawnić. Pracownicy mają codzienny kontakt z klientami i otoczeniem rynkowym, a zatem włączenie ich w proces decyzyjny przynosi korzyści dla firmy i jej produktów.
Zgadzam się. Chciałbym jeszcze odnieść się do kwestii narzekaczy. To jest źle postawiony problem. Często radzić trzeba sobie nie z narzekaczami, ale ze źródłem ich narzekania, tj. z barierami, które ludzie napotykają w swojej codziennej pracy. W ciągu ostatnich dwudziestu lat przeprowadziłem pewnie setkę warsztatów poświęconych identyfikacji barier i zawsze zdumiewało mnie, jak wiele wskazywały one dróg doskonalenia firmy. Oczywiście zdarzają się też niepoprawni defetyści, ale to sprawa dla terapeuty, a nie menedżera. Jednak zawsze warto jest wykonać trochę treningów komunikacyjnych z ludźmi, żeby nauczyli się rozmawiać ze sobą, a więc dzielić swoimi wątpliwościami, troskami i robić to w taki sposób, aby nikogo nie ranić, ani nie zrażać.
Panie Profesorze, w „Doktrynie jakości” wskazywał Pan, że bardzo często szuka się winnego, a nie skupia na tym, aby szukać przyczyny. Często doświadczam, że błędy pracowników wynikają z wadliwego procesu operacyjnego. Wówczas należy znaleźć przyczynę i ją naprawić.
Ale znaleźć tę przyczynę razem z ludźmi, czy też wręcz nauczyć ich, jak takie przyczyny znajdować.
I ja się z Panem Profesorem w pełni zgadzam. W moim rozumieniu, każda firma to żywy organizm, złożony z wielu komórek, które współdziałają ze sobą, tworząc całość. Dlatego warto, aby pracownicy różnych szczebli ze sobą współpracowali, ponieważ są sobie nawzajem potrzebni. Dzięki temu szybciej i efektywniej mogą reagować na zmiany.
Tak, zgadzam się.
Dziękuję serdecznie za rozmowę.
Profesor Andrzej Blikle.
Pracownik Instytutu Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk, członek honorowy i były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego. W latach 1990-2010 prezes A. Blikle Sp. z o.o. Honorowy prezes stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Centrum im. Adama Smitha. „Człowiek Jakości Roku 2010”. Jego „Doktryna jakości” uzyskała nagrodę Najlepszy poradnik ekonomiczny w konkursie Economicus 2015 oraz nagrodę Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH za najlepszą pracę z zakresu nauk o przedsiębiorstwie w latach 2014-15.
We wrześniu roku 2009 zajął drugie miejsce (po Janie Krzysztofie Bieleckim) wśród liderów firm w rankingu „Kogo słucha biznes”. Ranking przeprowadził magazyn Thinktank wspólnie z Instytutem Monitorowania Mediów i Google. W roku 2011 otrzymał tytuł „Człowiek Jakości Roku 2010” przyznany przez Kongres polskich Menedżerów Jakości ISO POLAND 2011.
Od roku 1997 prowadzi własne konwersatorium na temat TQM, a także wykłada na uczelniach wyższych i w innych instytucjach naukowych i dydaktycznych.
